企业文化引领经营管理的方向
———访集团董事、总经理,淄博区域总部总经理 牛水

2018-07-25 16:42:45 25

中国承包商企业80强|建百年企业,创百年品牌

  谈文化引领

  天齐的文化,是踏实、务实的文化,是相互尊重、相互认可的文化,是诚信、感恩的文化,是承上启下、有根的文化。这些都是天齐夯实内部管理、扩大外部市场的宝贵品质和财富,也是天齐高速发展的主轴。天齐人懂得自我反省、修正和纠偏,敢于对自己的思路进行否定;天齐人具备协调、融合、包容的能力;天齐人懂得尊重和认可,所以才有了继承和发扬。对于天齐文化我们要先理解再继承,进入天齐的每一位员工都要从施工一线做起,这不只是一个学习技能的过程,更是一个感受天齐文化、接受天齐文化的过程,没有这个过程,就不算一个完整的天齐人。


  谈发展与管理思路

  对于建筑主业的发展,内部管理的夯实是重点。建筑施工管理,相比很多行业来说环节少、管理难度小,在项目管理和实践中,很多时候,坚持大于创新。在行业标准的规范下,我们的施工管理有着丰富的经验和理论依据可循,我们需要的是做好延伸,深耕细作、精细管理,而不是漫无目的,为创新而创新,最后搞成四不像,什么也没做好。

  和同行业企业比较,我们在经营管理方面的办法并不缺乏、也不落后,甚至是行业里领先的,只要坚守原则、坚定自信、坚持做实做精,我们就能在市场竞争中占据更多的优势,不断铸牢我们的品牌。

  对于内部管理我们要从大处着眼、小处着手,既要高瞻远瞩,更要脚踏实地。作为管理者要站在公司的角度考虑问题,要有管理者的眼界与意识。但当落实到具体事情上的时候,就要从最基本、最细微的工作做起,并且要把它做好。我们每一个人都要具有企业家的眼界,有较长远的规划目标,而不是当一个斤斤计较的地主老财。

  企业发展不在于做多么大,而在于走多么远,要把懂的事情先做好,让专业的人做专业的事。


  正确认识问题、矛盾与竞争

  管理者要有预判、正确认识矛盾和问题的能力。矛盾集中到一个点上很正常,太阳也有黑子,但不能因为一个点,就把一个面否定。经营管理中,出现问题、解决问题是不断循环的,企业不可能没有问题,解决问题也是出现新问题的前奏。解决问题如同筛沙子,沙子越筛越细,问题越解决越小,这就是有效管理。

  市场竞争,要看以什么样的心态去理解,市场形势严峻与否是共性的问题,不是针对我们一家企业,相对于过去,我们现在有资金、有品牌、有团队,竞争条件要好的多,有了更大的竞争优势,不能再把矛盾和问题指向市场环境。保持竞争优势的最好办法就是让自己更强。面对严峻市场形势和竞争对手的步步逼近,我们没有别的选择,只能是不断强化我们自身的管理,走精细化、品牌化之路,让自己变的更强,才能不被竞争对手和市场所淘汰。

  品牌建设始终是我们面对激烈市场竞争的最有利武器。品牌建设是由外而内,由外在的安全文明建设向内在的工程质量转化,最终实现两者的统一,这是一个艰难的

过程,这更是一个统一思想,最终必须实现的过程,为了天齐的品牌,我们没有其他路可以走。


  谈防范风险

  企业管理,最根本的是防范风险,离开这个轴,企业就容易出问题。用人、管理、资金、市场,每一个环节都要考虑风险。曾国藩说过,“战战兢兢,住毡房,不忘牢房”。如果做一件事、做一项决策,没有考虑风险带来的影响,那肯定会吃亏。

  风险意识始终贯穿于淄博区域总部发展的方方面面,对于开拓市场,要加强风险评估,不盲目承接项目,防范合同和甲方风险;对于工程管理,要警钟长鸣,要防微杜渐,防范安全、质量、财务以及劳务用工风险。还有许多看不见的风险,看着是小问题,实际是大隐患。不以恶小而为之,不以善小而不为,管理就是要从小处着手,把每一个小问题,小隐患都防范到、解决掉,那么我们就不易出现大的隐患和损失。

  防范风险,是提升意识,但不能被“假想敌”震慑,导致步履蹒跚。要把防范风险的意识或者出问题的可能性考虑进每一项工作中去,让风险意识融进事情,促进事情更顺利的进展。如同开车有风险,但不是放弃开车,而是让驾驶员时刻保持谨慎驾驶的意识。要辩证的看待这个事,把问题和矛盾摆正。既知道有风险,又不遵守交通规则,还酒驾,那就肯定会出问题。


  谈项目团队管理

  提升项目经理的管理意识和管理水平。打造好的项目部团队,重点是解决项目经理思想的问题。要坚决打掉项目经理“小皇帝”“小诸侯”的封闭意识,让项目经理的思想认识、想法和行动,必须统一到公司的管理思路上来,否则就形不成一条线、一盘棋,就很容易落伍、淘汰。项目经理要以身作则,要多学习、要学以致用;要心胸宽广,见贤思齐;要智慧,以德服人,待人以诚;要担当,为自己负责、为公司负责、为员工负责。要干一个工程,占一片市场,交一帮朋友,树一个品牌。

  答案永远在现场。项目管理的主线永远在现场,脱离现场的项目管理必然会产生更多的漏洞。项目经理不能做甩手掌柜,要多到现场去转转,才知道哪是管理的重点,然后才能对症下药,提升管理。受益就要负责,项目经理要将自己的事扎实做好,这项工作更多的就在施工现场,在发现的点点滴滴中。

  管理团队建设。团队建设是项目管理的重点和轴心,项目部要想做大做强,缺少一个好的、能打硬仗、团结向上的团队是不可能的,树立 “感恩、奉献、快乐、提高”的项目团队建设理念,引导员工感恩奉献之心,让员工在快乐工作中提升技能与自我认知。不能拿员工当“小工”、“短工”,这不利于人才的培养和任用,更不利于团队发展。不重视人才发展的团队是没有发展空间和潜力的。要建立规范的管理办法和标准,建立规范意识、标准意识,意识决定行动,行动决定成果。要清晰的认识团队中每个人的能力和水平,健全考核和淘汰机制,不能护短和纵容,特别是负能量多、侵害项目部利益的人要坚决淘汰。要加快项目部管理团队的年轻化、高素质化建设。随着项目施工管理精细化要求不断提高,技术手段先进与否,合理与否,越来越体现一个企业或项目部的管理水平。技术管理,缺乏的不是能力,而在于意识的转变和员工素质的提升,要从过去的经验主义向重视培养和使用技术人才转变,向技术指导施工转变,向选用高素质的年轻人才转变。

  对于项目部的管理,要一严、二爱、三和谐,灵活多变的处理与项目部的关系。“严”就是要严格执行和落实公司制度、细则,要严查思想、严查行为、严查隐患、严查措施、严查整改,对于破坏制度和不服从管理的项目部要严肃处理;“爱”就是要多站在项目部的角度考虑问题,多帮他们找问题、想办法,多关心和关注项目部各方面建设,要以更好的服务做好参谋;“和谐”就是要处理好公司与项目部的关系,要实现两者思想的统一,要建立有序的管理关系,以诚相待,实现共同发展。

  要正确处理好信任和管理、检查的关系。信任不代表失去管理和检查,三者的关系要明确,信任是基础,管理和检查是促进工作质量的有效手段。对于项目部管理我们必须坚持这个原则,因为信任,所以将项目交给项目部做,但我们也不能放松对项目部施工过程中的管理与检查,这两者是辩证统一的。项目部内部管理也是同样的道理,授予员工工作任务和职责的同时,不能缺少考核与监督,否则就会出现权力滥用、损害项目部利益的情况。

  上下同欲者胜。要让高层、中层和项目部团队基本在一个层面,共同前进,不能脱钩,有度把握,环环相扣,形成链条。

  谈人力资源建设

  人力资源管理,就是一个不断制造人才危机的过程,有危机的时候解决危机,没有危机的时候制造危机,没有人才危机,就没有人力资源管理,也没有企业发展的良性循环。

  高速发展中的企业永远面临人才危机,面临缺人的危机、面临人员流失的危机,面临岗能不匹配的危机等,我们要正视这些危机,要相信我们的团队是最好的,要用关怀感人、用空间留人、用平台发展人,让企业成为成就员工的舞台,让员工与企业同呼吸、共命运。

  人力资源是企业发展的镜子和引擎。公司的发展最终还要落实到人上,没有高素质的人,就没有高素质的企业。企业发展离不开人才,没有引领者不行,没有团队也不行。我们的人力资源工作,就是要找准方法,然后持续不断充满自信地去做、去做好。政策,永远没有最好的时候,只要方法得当,企业就能持续往前发展。