文化传承助力管理的自我提升
———访集团董事、总经理,青岛区域总部总经理 吕茂森

2018-07-25 16:48:10 11

中国承包商企业80强|建百年企业,创百年品牌

  活鱼逆流而上。

  在青岛,相对独特的市场环境,不占优势的社会资源。能扎得下根、打得响品牌,凭借的是这个团队敏锐的洞察、务实的作风和不懈的发力。入青八年,他和他的团队从小到大,始终高标准、严要求、高追求,致力于提升整体的综合素质和管理水平,以获取公司在青岛和周边市场的持续发展。年产值从几千万元到今天的十亿元,八年,他们有力诠释了天齐“攀登者”的文化内涵,市场主体考核连续名列前茅,赢得业内各界的一致认可,他们用品质让天齐的名字响彻胶东半岛。八年,管理中沉淀下来的,正是他们获得成功的坚强力量,也是天齐文化“诚信、务实、拼搏、进取”的不断传承。这个八年,脚步从未停歇。


  围绕一个中心:全面、均衡、可持续发展

  千钧将一羽,轻重在平衡。全面、均衡发展是实现公司可持续发展的内在要求,我们既要找出发展短板,在补齐短板上多用力,又要坚持我们的核心优势不动摇,两者相辅相成、相得益彰。青岛区域总部各项目团队综合管理水平差距较大,综合管理水平同不断增长的项目规模不同步。有效管理,提升效益,达到资源优化的效果,避免发展中因“跑得急”出现内部机能病变。不断对质量、安全、品牌、效益、规模等统筹规划,方能实现发展的可持续性。


  突出两条主线,夯实发展基础

  (一)效益提升是实现发展的基本保证

  优化提升成本管控能力,才能实现降本增效。区域总部紧跟集团大财务步伐,加强对经营风险、法律风险、资金风险的重视程度,抓好风险识别,与当地法律服务机构加强合作,完善前期防范,做好过程防控,组织专项培训,为健康发展保驾护航。引导项目公司加强效益管理,合理预控经营风险,堵漏减支,压缩隐性成本。财务、预算汇总分析,实现成本归集一一对应,有针对性地进行纠偏。加强成本策划、目标制定和过程分析,促进项目公司既抓业务也抓成本管控。落实项目内部目标成本,施工成本管控措施更具针对性,围绕成本和效益规划全局、协调优化、降低成本,形成全方位、全员、全过程的施工成本管理。加强对合同条款的分析研究,强化风险预控,从签订施工合同、材料采购合同、劳务合同开始,严格进行研究评审,降低风险率。初步实行大宗材料集中采购,通过签订合作协议,加强合同管理,确保了材料质量,降低了材料成本。技术推广以实用为主,以减少返工、环保节能、缩短工期、提高管理和效益为目的。 

  (二)人才、团队是持续发展的基本条件

  伴随着与越来越多的顶尖房地产商的合作,这对我们的综合管理水平提出了更高的要求,否则将跟不上市场发展的步伐。努力打造学习型团队,对兄弟单位优秀做法吸收借鉴,弥补自身不足,站在巨人的肩膀上实现更好地提升,不怕存在问题,就怕自身不努力、不成长。努力打造担当团队,只有承担责任才能成长,强化责任意识,敢于负责,做到对企业负责、对自己负责,提升员工干事创业的士气,增强发展的自信和底气。努力打造高效团队,目前区域总部年轻项目团队越来越多,提升全体管理人员综合素质迫在眉睫,加大高精尖人才的引进,人才引进更加包容开放,为公司的长远发展积蓄后备力量。努力打造凝聚团队,入青以来取得的所有成绩源自于全体员工的精诚协作,是所有团队团结奋斗的结果,齐之所以为齐,亦众心齐也。努力打造高素质团队,着力抓好核心员工的选拔与培养,以带动全体员工能力素质的提升,坚持正确的用人导向,以人为本,将员工守护好,培养好,将年轻良将贤才选拔到重要岗位,提升各级引领发展的能力。


  聚焦四大重心,深化提质增效

  (一)聚焦市场优化,推进开发由增量向提质的转变

  市场,从来都是逆水行舟,生存和发展是永恒的主题。调节优化市场结构,理性市场开发,避免盲目扩张,方能保证我们的发展更加持续健康。巩固大市场,开拓好市场,不断开发风险控制强、履约能力好的重点市场。逐步与国内房地产排名前列的万科、中海、保利、金地、龙湖等达成战略合作,既通过他们的管理促进我们的管理,又用我们的品质打造共同的品牌,逐步开拓烟台等周边区域市场。根据区域总部目前发展实际,综合考虑资金、管理能力、人才、风险承担能力等各类因素,合理选择市场进入模式。在各项目团队正常运转的前提下,最大限度从工程高度、建设单位品质、价格、合同条款等方面提高中标工程质量。借助集团公司综合实力和影响力的提升,推进市场转变。


  (二)聚焦品牌提升,推进由品牌形象向品牌内涵转变

  君子务本,本立而道生,企业管理同样如此。千头万绪找核心、找本质,专心致志抓牢根本性工作,基础做好了,品牌也就产生了。品牌形象是企业的面子,品牌内涵是里子,是企业的内在实力、综合素质,是支撑面子的基础。提升综合管理和履约能力,铸造精品工程,内外兼修,是又好又快发展的重要保障。孜孜不倦的工匠精神是我们发展的立根之本,品牌的提升建立在安全、质量、效益的前提下,及健康持续发展的基础上,过去在文明施工、质量、进度这些方面取得了显著成效,现在我们正在材料供应商、劳务合作商等方面提高品牌的渗透力。参与高水平竞争,提高知名度,利用自身优势创造客户需求。内强素质、外塑形象,内外兼修,提升企业管理,促进转型升级,真正走上品牌引领、创新驱动、自我生长的内涵式发展道路。


  (三)聚焦联动管理,推进由局部优化向整体优化转变

  根据青岛区域总部的实际情况,2014年提出“三个联动”工作模式,2015年进行了完善,2016年开始将“三个联动”转化成“一个联动”管理,从局部优化向全局优化完善,开启各部门全局意识及各项目公司主动管理意识。对区域总部整体管理工作进行全面把握,形成有效沟通,加强对效益风险、安全风险、生产风险等进行深度把控。使各项管理更全面高效,各类资源得以优化整合。 

  区域总部、项目公司全面规划年度发展目标,明确工作重点,推行目标清单管理,明确落实责任。建立健全考核、评价体系,全面激发和释放员工自身潜能和团队内生增长动力。成立考核小组,严格按照联动考核办法,结合目标清单完成情况及日常过程管理组织考核,对比分析。工作中存在的久拖未解的问题得到有效解决,优化了部分不符合实际、效率低下的管理措施,逐步做到了有规可依、违规必究。


  (四)聚焦组织建设,推进技能型向管理型转变

  市场瞬息万变,要求我们必须不断调整并加强组织建设。制度是管理的工具,但不是一成不变的,总结过去,寻找规律,细化业务分工,制度的修订更加简单化,可操作化,责任更加明确,以解决问题、提升管理为目的。通过区域总部的引导,项目前期多计划,严规范,在服务的基础上增强管理的强度和硬度,使项目公司自我生长,提升自我管理能力,内部消化矛盾和困难,管理不是管理别人,而是自我管理和约束。项目团队之间合理整合人才、资金、材料、机械等资源,建立共识,协同配合,解决问题,降低内耗。项目团队的数量增加的同时更加注重质量提升,以发展的眼光看待问题,未雨绸缪,合理组织再造,谋划长久发展。

  立足现实,虽然目前面临很多困难,但青岛区域总部发展的步履更加坚定从容、不畏惧,也将继续解放思想、勇往向前,在集团公司的领导下,以济南、淄博区域总部为榜样,努力奋发、再攀高峰。