编者按：在建筑行业进入存量竞争的新常态下，项目管理正经历从“粗放型”到“绣花型”的深刻变革。中标条件苛刻、不接又无法保障项目部持续经营、承接又面临亏损，在这样的条件下单靠过去降本增效的常规举措，很难达到预期。那么，如何让项目“既接得住又干得好”成为关键命题。5 月份，小编来到德州临邑恒利热电施工项目现场，对话济南区域管理中心二公司项目经理吕平昌，聆听他在工业厂房建设、车间改造、设备基础安装等领域的破局智慧，探寻“精算师”型项目经理如何在刀锋般锐利的利润空间中开辟生存之道，带领项目部持续健康发展。

秉持匠心 精耕细作  专注经营 积微成著

有题就有解。既然别的施工单位能把价格压下来，那我们也一定能在这个价格的基础上挖出利润。吕平昌经理总结到，面对当下市场条件，我们必须转变思路、寻找突破，不能再用“旧的眼光、旧的思维”去做事。一是要从施工过程管理方面突破，通过优化施工方案、改进施工组织设计以及变更签证等环节寻找突破点，探索提升效率和质量的新途径 ；二是从技术管理方面突破，注重对图纸施工做法、投标文件、结算价格等关键要素的深入分析，根据施工现场的具体情况寻找可能的优化点；三是从内部管理方面突破，不断提升管理人员的业务能力和团队配合度，用扎实的技能和成熟的经验降本增效。

从投标环节开始，面对具体问题需要具体分析，甲方单位的很多条件也需要综合考量。如吕平昌项目部 2021 年承接的恒利热电新热源项目，是采用费率招标据实结算的方式，当时使用的是 2006 版定额，人工费 44 元，项目部让利 6.7% 中标。虽然中标条件非常苛刻，但是项目部考虑到，作为长期合作单位，项目部与甲方关系融洽，沟通成本会降低；甲方厂房建设要求工期比较紧，但资金及时到位；只要项目部做好全过程策划和施工组织设计，仍然能挤出利润空间。有这几个有利条件，项目团队还是对项目充满着信心。

吕平昌经理分析，此类工程大多都有降水项，这是一个利润点比较高的环节。所以，项目部就从施工方案和组织设计上对降水进行优化。“当时这个工程在该地区一般降水井都是 20 米深，通过对地质报告的分析，我们把降水井数量、深度等进行了更科学的调整。该举措的优化得到了建设单位的认可，既延长了水泵的使用寿命，增大了出水量，同时也提高了我们的效益，一举多得。”吕平昌说。

吕平昌经理回顾 2019 年承接的齐鲁制药临邑基地普药车间项目，规模 55000平方米，采用清单计价方式。项目经过三轮竞标，并且甲方审计单位全程参与，对价格的控制同样非常严格。“我们的投标信念是，老市场坚决不能丢”，吕平昌说，无论如何都要确保市场的持续，当时项目部也正处于空档期，那就先中标再说。

既然锚定了这个项目，在投标报价时，区域和项目部就进行了精心策划，确保前两轮报价能够入围。“当时与我们竞争最激烈的另一家施工单位，在第二轮报价公布后表现出来的是势在必得。因为他们认为，我们怎样也不可能降到他们的价格水平。但是我们按照老市场坚决不能丢的原则，决定无论如何先想办法中标。通过与区域多轮沟通后，我们把报价压到了成本价，最终以低于对方 60 万元的价格成功中标。”吕平昌说。

      项目团队开始进场施工后，情况逐渐有了超出预想的变化。当时，吕平昌经理认为甲方资金问题不大，没有将财务费用列入成本。然而，施工中甲方付款流程缓慢，资金跟不上，导致项目部出现大量贷款，增加了利息成本。此外，由于劳务队伍更换钢筋班组，不仅影响了施工进度，更是多支出了 90 多万元。随后，甲方要求加快施工进度，需要 5 个车间同时施工，这样一来又增加了措施费用。主体工程完成一半时，项目部测算，加上贷款利息，可能会亏损 300 万元。

面对这一棘手的状况，吕平昌经理考虑，不能让工程停下来，还是要从工程本身入手，于是就拿着图纸，对照清单开始分析，寻找突破点。

吕平昌经理发现，该项目有一个地面做法是耐磨、耐腐蚀 NFG 地面，是一种新材料，不仅价格贵、工艺复杂，工程量也很大，对项目效益影响很大。如果按照清单价格与实际相比较，多花将近 200 万元。于是决定把这一项作为突破点——改变地面做法，换成花岗岩大理石地面。

花岗岩大理石地面，同样耐磨耐腐蚀，通过技术性理论、工程造价数据以及后续维修等方面综合分析，最终说服甲方更换做法，化解了地面亏损风险。另外砌体人工费当时也超出清单很多，通过在现场和甲方沟通，尽量减少了砌体量，进而减少亏损，提高效益。通过这些办法，加上管理人员的共同努力，项目部突破了困境，工程顺利按工期完成，且没有出现亏损。

“作为项目经理，必须要熟悉自己干的项目，研究它、分析它、掌控它。每个工程都有突破点，关键就在于我们能不能找到，并加以合理的利用。特别是低利润的项目，必须要更加深入地分析，寻找破局点、利润点，而这一切的关键，还是要用心。”吕平昌说，“工业类项目在施工时，并不像房地产项目那样，需要遵循严格的规定和标准。在确保不会对工程质量产生任何负面影响的前提下，可以从施工方法和施工工艺两个方面进行探索和改变，以此来降低成本并提高效率”。

签证管理是一项很关键的工作，类似工业项目有工艺要求和设备基础，变化比较多，甚至有的图纸都是电子版，只要有一些改变就能立即进行签证，包括拆除、清理建筑垃圾等等都要进行签证，不能只计取重新施工的部分。

签证的技巧也很多。大多数费率招标据实结算的合同有这样一句话，签证材料不让利，所以要尽量把一些材料都签证了，这样就不用让利了，只剩人工费让利就影响很小了。有些在签证上不好办的，就把它写进方案或施工组织设计上，这些在将来工程结算时，都能起到作用。

吕平昌表示，通过两个案例说明，只要我们看准的工程，资金有保证，其他条件差一点也要想办法中标，中标以后在施工中进行二次经营、三次经营。不要畏首畏尾、瞻前顾后，不中标，连运作的机会都没有。当前的环境下，哪个行业、哪个工程都不好干。所以，我们更要坚定信心，先“活下去”才行，哪怕再小的工程，也要积极去争取。

今年，公司又新承接了多个电厂项目，在项目投标前期都向实战经验丰富的吕平昌经理“取经”，参考他的投标报价成本。投标人员多次与吕平昌项目部造价人员沟通对接，把握热电项目的特点、哪个环节成本高等细节，在施工过程中也常常请教，吕平昌经理的经验做法在公司内部得到借鉴和推广。

真诚服务 业主至上  以身作则 团队共进

“干活不由东，累死也无功”，甲方满意是长久合作、市场持续的前提。吕平昌坚持工程要有终身维保的意识，“国家规定有保修期，我们干过的活不受这个期限限制，只要我还在临邑市场，就全力协助甲方做好维修”。鲁药车间项目的某车间卷帘门，因使用不当损坏，项目部帮着更换，但半年之后又坏了，吕平昌了解到甲方管理负责人不好申请费用，就又主动承担了下来，从项目部支付维修费用，帮助他们解决这些小难题。也正因为这种支持，项目的维保金顺利退还给了项目部，换来了甲方对我们服务的更加认可，让合作更互信、更长久。也正因为有了工程终身维保的意识，才更好地倒逼项目部前期把工作干好，这样既保障了品质、创出了品牌，也赢得了甲方领导“论配合，还得是天齐”的极高赞誉。

在遇到和甲方意见不统一时，要及时做好过程沟通，不要一口回绝，激化矛盾，这样往后越难打交道 ；也不要让矛盾积攒、搁置，拖久了更难达成一致。力求过程中做出双方都能接受的方案，并且要在这件事上接受教训，改正我们自己的不足，错不犯二。这是吕平昌的经验之谈。

谈到内部管理，吕平昌说，现在承接的工程，甲方拆分的厉害，项目普遍规模小。所以承接、施工，更要灵活，在细节处降成本、求效益。在现场，管理人员既是指挥员，也是战斗员，有些活要亲自带领着干，肩上要有担子。吕平昌说，为实现这个目标，首先在项目交底会上，要让每个管理人员都了解工程的中标条件，知道项目部在目前利润很低的情况下，需要克服的困难、风险以及继续前行的目的，激发工作热情，让每个管理人员都能感到自己肩上担子的重量，在项目部形成“处处无闲人，人人都是主人翁”的氛围和共识。正在施工的恒利热电项目现场管理人员 13 人，打地基混凝土自己干是 6 元，外包是 16 元，那就自己干，本身项目是让利承接的，只能勒紧腰带做好二次经营和三次经营，还必须要让这种意识和做法形成标准，在内部普及。

作为项目经理，更要以身作则，每天坚持在工地上多走走多看看，靠在现场才能看得到效益点，才能发现问题及时处理。市场下行，必须要顺势而为。供货商、分包商也得正确面对形势，降低预期，与项目部风险共担。

“项目部要不断总结、反思项目管理的全过程。要每完成一个项目，都能从管理上得到提升和突破。再加上公司在管理、资金、人员等各方面的支持，我相信我们的工程一定能够做得更好。”吕平昌说。